三支柱模型介B及特c
20 世o90 年代，戴S・尤里奇是 GE 群策群力＜F的核心成T，他提出HR
部T像企I一舆\I。在企I里，有人客艄芾，有人I技g，有人服战桓。他在《人力Y源最佳铡(Human Resource
Champions： The Next Agenda for Adding Value and Delivering Results)中，尤里奇最先提出了 HR
部T的M架再O框架，完善，成今天大型企I中流行的三支柱模型。三支柱分e是：人力Y源I栈锇( HR Business
Partner，HRBP)、人力Y源＜抑行(HR Center Of Expertise，HR COE)和共享服罩行( HR Shared Service
Center，HR SSC)。
三支柱模型下的人力Y源管理角色一分槿，HRBP的使命是_保HRFI，N近I战Q};HRCOE的使命是_保全公司政策、流程和方案框架O的一致性，并基于HRBP反的I招枨，在整w一致的框架下保留m度`活性;而HRSSC的使命是_保全公司服战桓兜囊恢滦。
HR三支柱在多跨I、矩式管理的大企I得到L足的l展，@^程中，三HR支柱都有最`a生，然而三HR支柱也出F了明@的O分化F象，在更V泛的`中，HR三支柱的角色是y以_到理A期的。
第一，COE在企I中“上不，下不去”
COE在如下方面未_A期，首先，COE作＜业母叨取吧喜怼。比^有前瞻性的研究、政策制定是由COE拥，COE要常\嘁恍}、研究一些事情、研判一些方向、解x一些。但是目前看COE\I用娴|西仍然占很大比重。其次，COE在HR三支柱中“下不去”。大部分COE]有沉到下面具wI詹块T，接地獾厝フ{查、研究，了解HRBP的需求，而且缺乏指I盏幕窘及v。最后，很多企II幕、官僚作L比^乐，]有淞⑵＜椅幕，@COE很yl]＜业淖饔。
第二，HRBPy以“自⒅厣[2]”成鹇I栈锇
HRBP在Or被寄予厚望，HRBP了解I，可以I詹块T的管理革，HRBP可以I仗峁┣罢靶缘娜瞬鹇缘D，是非常高大上的工作。然而，HRBP在如下方面未_A期，首先，由于I詹块T的人不了解、甚至|疑、抵|人力Y源管理，еHRBP在融入IF的^程中就阻力重重，如果B融入P都]有^，HRBP很y真正意x上⑴cMI战I和鹇砸制定。其次，很多企I中HRBP像是COE在I詹块T的延伸，HRBP光绦COE制定的各招聘、培、效等能的政策和制度就占80%的rg和精力。最后，I詹块T不U、人T３掷mU大，HRBP的高佑捎谒季ST性，往往采取被的策略，增加HRBP人T投入的方式M足I盏脑鲩L，而非自我覆，HRBP的能力上M行系y性提升，在工作中使用“焦R”砭劢购诵}，成樘峁┣罢靶远床斓摹鹇I栈锇椤。
第三，SSC未能cr俱M地M行角色升
首先，SSC的工作停留在工Ir代1.0版本的共享服罩行SSC，即重效率的提升。]有cr俱M地升到重平_化、a品化、性化T工服盏2.0版本的共享交付中心SDC。很多企IJ，出于成本考]，SDC不m合我。@N借口也是站不住_的，S著云服、人工智能的l展，企I已有能力低成本甚至零成本的升自己的共享服。其次，芾黼y_A期，中拇罅科I]有完善的信息化平_，]有推脚_作橹，SSC或SDC的施如o本之木，o源之水。即便有些企I_展了信息化建O，SSC或SDC也已R聚了公司大量人力Y源，但在M行信息化人力Y源管理r，SSC停留在蟊、算惦A段的信息化人力Y源管理。缺乏睦斫，以及HRBP的真需求。最后，很大一部分企I不重SSC，甚至HR三支柱在]有SSC的“瘸腿”B\I，SSCS椤按螂s”的角色，@SSC的T工缺乏I自信，е缕r工作多是在交差，而]有交付的意R。公司I粘霈F下滑，也不是p少SSC的建O投入的好理由。p少SSC的投入不利于三支柱的均衡l展，M一步造成更大的p失。
(2)HR三支柱的定位c四角色不匹配
四角色是尤里奇在“未硎HR的未怼边@拥脑妇跋θ肆Y源角色的重。以前人力Y源是“x、育、用、留、出”等能出l，F在是成果(Outcome)出l。四角色涉及鹇月Y、革推、效率提升、T工服。四角色背后的基A是能力，可以分人能力和M能力。人能力是指HR渌慕巧τ诘偃嗡刭|，即鹇运季S、I罩R、T工服找庾R等，人能力的成果是人力Y源c人才Y源的有效配置，人力Y源服张cT工M意。M能力是效率提升和M革，M能力的成果是M文化cIЯ。尤里奇J，HR作樾＜，通^流程再造，可以M用F四角色。三HR支柱定位鹇r值、Ir值、平_r值的架是一NM用娴乃慕巧F形式。
然而三HR支柱的r值定位cHR四角色角色的匹配不蚯逦，wF在：四角色中的鹇曰锇槭侵赶COE是HRBP?革先h指向COE是HRBP?T工后盾指向HRBP是SDC?HR三支柱已弱化了鹘y能的嗟匚，正在形成HR新的建制，包括各支柱HR的偃瘟、辉O置、I通道、效指、就I市、培JCw系、最`、理研究、出版物等。如果HR三支柱c四角色存在很多能力方面的交叉，HR在人能力上更多的是在l]通用能力而非I能力。@不利于HR的I分工，并M一步影到三HR支柱未淼娜瞬胚x拔、培、Il展。
(3)HR三支柱是“f同}”的救世主?
根骶S・尤里奇教授的^c，人力Y源管理的“四角色、三支柱”模式，|上是以HR工作的_成成果作槠瘘c[3]，@一目蛟谝欢ǔ潭壬夏虼_保HR工作的a出，分e由各支柱支纹稹鹇缘绦小、“高效的基A事铡、“提高T工的承Zc能力”以及“造一湫碌慕M”等重要方面。P注c的D荼е骂此失彼的F象出F。
`中，HR人T在具w的人力Y源活踊蛘吖ぷ髦o法像之前一用魑陨砉ぷ髁鞒、坏嘞夼c。具w碚f，鹘y人力Y源管理按照流程模K分，“x、育、用、留、出”每能都有囊HR能部T承接相墓ぷ，如招聘F全部的人才x拔c甄x流程，效薪酬部全部的T工激钆c保留流程等，m然@拥牟块TO置е赂髂Kg缺乏f同，但至少某一人力Y源管理工作的全部流程是Bm的，在一部T乳]h的。
HR三支柱的施解Q了HR各模Kg缺乏f同的}，因槊恳HR支柱榷加幸惶淄暾摹斑x、育、用、留、出”的班子。以人力Y源管理的招聘能工作槔涸HR三支柱中，COE以鹇阅，根M韧獠壳r制定人力Y源招聘方案，使人力Y源策略cI鹇员３忠恢，COE扮演的是鹇孕越巧;HRBPCOE制定的人力Y源招聘方案在具wI詹块T的落地，更多地聚焦于深入了解I詹块T需求、_保招聘方向的蚀_性以及人T――工作的匹配性;SSCt主要基A的事招怨ぷ鞣矫嫣峁┲С，在招聘中，往往是承接位的l布、v接收cYx、候x人面安排、背景{查、入流程k理等具w的流程性工作，一般情r下，相α硗HR支柱，SSC更多依托于人力Y源管理系y，以提升人力Y源流程的效率。
上面⑹龅氖且理想的情形，但是在企IH施HR三支柱模式r，三HR支柱的分工cf同并]有那么完美。由于hxI，有些r候COE并不能完全理解I鹇缘男枰，在制定人力Y源招聘方案的^程中雎H的I}，е陆Q方案o法反I詹块T的需要，HRBP也就得不到鹇孕灾，而HRBPcCOE]有明_的R箨P系，HRBP便在人才I詹块Tふ摇炔＜摇，L此以往，COE作HR的神中，制定的政策、制度，在I詹块To法有效推行。另外，SSC的角度砜，由于SSC更多地面向直接用，例如在vYxh，他在L期的系y操作中接|到S富的vY源，也e累了vc灰笃ヅ涑潭鹊拇罅，可以基于此_l功能更大的系y，F面向I詹块T的需求M行v推]。然而，M管@一做法可能硇实O大提升，但cCOE、HRBP之g可能婕暗铰范慕徊，HR三支柱炔恳mY于各自的。由COE是HRBP碇н@拥南到y功能需求，SSC需要投入大量的人力成本，是不是更加“诳喙Ω摺钡}映霾桓F，甚至еHR三支柱各自檎。
Y砜，HR三支柱模式斑x、育、用、留、出”的每能的流程l生生拆分o三HR支柱，еHR在面R每具w模K工作r，不能清楚地判嘧约菏欠承工作、如果履行，做到什么程度、如何c其他支柱的HR人TM行工作的接等}。由此可以看到，f同}此消彼L，HR三支柱消除了各能模型g缺乏f同的}，但增加了每能工作炔康f同}。